De eerste helft van het jaar zit er op. Hoog tijd om vooruit te blikken. In de komende maanden maken organisaties hun begroting op voor volgend jaar. Begrotingen maken is altijd een bijzondere vorm van voorspellen, maar het boekjaar 2021 belooft meer dan ooit een raar beestje te worden. De weinige zekerheden die er waren, zijn verdwenen. Tijd voor een reeksje over begrotingen voor kunstenorganisaties.

---

In de vorige twee delen van deze reeks, begon ik met de twee meest evidente onderdelen. We bekeken eerst de inkomsten en daarna de uitgaven van culturele organisaties.

Je begroting is een manier om de interne logica van je organisatie te vertellen. Het zijn je plannen en ambities, uitgedrukt in euro. Daarom is het de moeite waard om ze niet te behandelen als een jaarlijks terugkerend verplicht nummer. Het is een moment om strategie in je werking te brengen.

Begrotingsarchitectuur

Als je begroting het verhaal is van je unieke organisatie, dan is het niet slim om ze gewoon te kopiëren van anderen. De opbouw van je begroting moet logisch volgen uit jouw eigen werkingsmodel.

Als je organisatie verschillende teams heeft die aan andere producten werken, waarom zou je dan alle teamleden clusteren onder één post ‘loonkost’? Als je verschillende subsidies ontvangt voor verschillende opdrachten, waarom zou je die dan bijeensteken onder één titel ‘subsidies’?

Je externe boekhouder vindt dat wellicht logischer, maar hij of zij moet geen strategie voeren voor je organisatie.

Strategisch ontwerpen

Elke organisatie, elk huis, elke maker heeft haar eigen logica. Je vertrekt vanuit de unieke waarden waar je voor staat. Je hebt een eigen model om die waarden tot bij je deelnemers te brengen. Het vorm geven aan dat model noemen we modelontwerp of business model design. Onderliggend heeft iedereen zo’n model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Onderliggend heeft elke organisatie een model, maar er bewust mee bezig zijn noemen we strategie.

Wie zijn je klanten en geldschieters? Wat is net de waarde die je aanbiedt aan hen en is het ook wat ze nodig hebben? Wat zijn de tools die je daarvoor ontwikkeld hebt? En hoe zorg je dat die waarden tot bij je gebruikers komen?

Eens je die dingen in kaart hebt gebracht, heb je de logica van je werking expliciet gemaakt. Dan pas kan je de bouwblokken van je begroting zo stapelen dat ze die unieke logica volgen.

Feedback loops

Je zou versteld staan van hoeveel begrotingen in de praktijk via de copy-paste techniek tot stand zijn gekomen. Eens een begroting echter geen brave kopie meer is van een begroting die je ooit elders hebt gezien, kan je ze gebruiken om in je strategisch voordeel te gaan werken.

Eén van de methodes is dan het creëren van feedback loops.

Een poppodium dat onder andere zaalverhuur doet, kan een apart hoofdstuk in haar begroting maken dat ‘zaalverhuur’ heet, met daaronder alle inkomsten en kosten die betrekking hebben op dat deel van de werking. Je kan dan afspreken dat 25% van de jaarlijkse winst op die deelbegroting opzij gezet wordt. Het jaar erop zal dat bedrag dan geïnvesteerd worden in gebouwverfraaiingen die zaalverhuur in de toekomst nog rendabeler moeten maken. Hoe meer zaalverhuurwinst, hoe beter uitgerust de zalen worden. Op die manier kan je de motor van die inkomstenstroom steeds sneller doen draaien.

Een dieper inzicht

Naast het strategisch inzetten van je begroting, moet ze ook zorgen voor inzicht. Eigenlijk is het een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting stroken met die logica.

Eigenlijk is het een beetje een open deur intrappen: om de interne logica van je organisatie overzichtelijk weer te geven, moet de opbouw van je begroting ook stroken met die logica.

Als je als schouwburg alleen maar voorstellingen op je podium boekt, dan volstaat één begrotingspost “Ticketverkoop”. Maar de meeste werkingen zijn complexer dan dat. Vaak is het daarom interessanter om die ticketverkoop op te splitsen in “Ticketverkoop Podium”, “Ticketverkoop Workshops” of “Ticketverkoop Rondleidingen” en die onder te brengen bij de juiste deelbegrotingen. Zo zie je in één opslag hoe die verschillende producten werken. Waar wil je winst mee maken? Waar plan je verlies?

Je begrotingsarchitectuur moet ook gedragen zijn door de teamleden en externe partners die zich met de boekhouding bezig houden. Het vraagt een andere manier van meedenken. Als je boekhouder niet weet of ze de ticketinkomsten moet boeken onder Podium of Workshop, dan loopt het immers al gauw mis.

De begroting als logisch gevolg van je verhaal

De bouwblokken van je begroting zijn dus een manier om de interne logica van je organisatie uit te drukken in geld. Het geeft je de kans om strategische keuzes in te bouwen en om een dieper inzicht te krijgen in hoe je organisatie werkt. Het is veel eenvoudiger om een begroting ergens te kopiëren, maar de oefening van begrotingsarchitectuur is absoluut de moeite waard.

Alles vertrekt vanuit de waarden van je organisatie en hoe je die waarde tot bij je gebruikers brengt. Eens je die logica uitgetekend hebt, schrijft de begrotingsarchitectuur zich vanzelf.